這個世界每天都是新的。

我可以知道昨天我吃的晚飯是什么今天想吃的早餐是什么，但我不知道今天早上為我送餐的外賣小哥是誰。

不是嗎？

昨天看到了一篇文章，百分百成功的被標題黨辣了一下眼睛。文章的題目是《京東忽然宣布：減員50%！每天工作3小時！危機來襲！》

文中說：為了提高京東服務與管理競爭力，劉強東近日宣布了一件大事：未來在京東員工數(shù)量減半。每天只需工作2-3小時，將全面實現(xiàn)「無人公司」，用AI技術顛覆傳統(tǒng)管理與服務方式。

這句話的源起是在西班牙世界零售大會上劉強東核心的三句話：“未來京東，百分之百無人化運營，未來的京東將是一家自動化運營的公司； 充分利用AI技術可以減少人們的工作時長，未來一天只要工作兩、三個小時； 十年內，京東員工將從現(xiàn)在的16萬減少到8萬。”

 

 

 

京東現(xiàn)在的員工總數(shù)是16萬，每年的可觀的利潤是依靠龐大的員工數(shù)量支撐。在現(xiàn)有的薪酬體系和政府勞動法制約下，京東要為這16萬員工每年繳納60億人民幣的保險和公積金。我熟悉的一位企業(yè)高管曾經說過這樣的話：人才的選育用留四個環(huán)節(jié)，我最舍得在招聘環(huán)節(jié)花錢，因為等他進來我就要為他準備至少150%薪資的費用支出。還不算試錯的時間成本。同為企業(yè)主，我相信他一定非常理解京東的選擇。因為相比之下，機器人不吃不喝不休息，不用繳納各種費用，性價比遠超吃喝拉撒還要交五險一金的人類。

京東把AI放到了裁員前面說，看起來是技術革命。其實背后代表著京東的人力更新策略，在無人化運營實施之后，京東的目標是要將減掉50%的員工，這就意味著將有一大波一線員工面臨失業(yè)，那些貢獻一般、價值不高、可替代性強的員工，毫無疑問地被淘汰。

人和機器人賽跑，這不是剛剛開始的童話，而是已成事實的現(xiàn)實。

我們可以盤點一下人工智能和人的競爭賽場。

印象里阿爾法狗和人的對弈是人工智能競爭力的牛刀小試。閉著眼睛的圍棋手和睜著眼睛去模擬人腦運算的電腦區(qū)別不僅僅在睡眠的八小時。

 

德勤最新開發(fā)的財物機器人，一個機器人可以頂替15個財務的工作，每周可以24小時*7日的工作。36萬小時的人力工作，財務機器人只需幾秒就能完成，更是1分鐘可以完成人工15分鐘的工作！

 

荷蘭的ING銀行宣布了一個可以讓他們在未來省下近9億歐元的“數(shù)碼轉換”計劃。而計劃的內容就是：先砍掉5800名員工，占員工總數(shù)13%；未來再視情況讓另外1200名員工轉職或是裁掉。

 

德國商業(yè)銀行也宣布，到 2020年他們將會將銀行中 80%的工作都數(shù)碼化、自動化，最終將會裁掉 9600名員工。

    花旗預計，2015——2025這十年間歐美銀行將裁員30%，數(shù)量最多達到170萬人。36萬小時的人力工作，AI只需幾秒就能完成，一切人類在AI面前都是樹懶。

 

如果你說這些太遠了，那么深圳富士康的流水線已經由1500人下降到300人。上海鬧市區(qū)街頭已經出現(xiàn)了一站式的無人銀行。杭州錄制的電視節(jié)目上已經由機器人集體獻舞。

 

如果你還覺得這些太遠，我們家門前的快餐店已經在由機器人送餐，私房菜館已經由機器人在為你發(fā)放排號紙。

 

    不是我們不明白，這世界真的變化快。馬斯克說在未來20年，全球12%至15%的勞動力將因為人工智能而失業(yè)。

就算京東最后的方向是成為一家“無人公司”，并不意味著一個人都沒有留下。

未來，稀缺的，依然是卓越的人。所有在“無人公司”中留下的人，也就是和人工智能競爭勝利的人都具有相同或者類似的核心競爭力：

要么站在人工智能的前端——設計人工智能，操作人工智能。要么站在人工智能的對面——做人工智能不能做的事。

用這兩個條件套一下，無論未來我們是否在一個組織中任職，如果想和人工智能賽跑，我們必須具備“自管理”或者“自組織”的能力。

 

和大家分享一個網(wǎng)上看來的職場故事。一家創(chuàng)業(yè)公司CEO提出要在上海陸家嘴投放宣傳廣告。管理層在做出財務測算后同意了供應商提供的一個位置建議——選擇了某個地鐵站廳的一個廣告位，并火速簽約。這是一條比較早的地鐵錢路，團隊成員到現(xiàn)場后發(fā)現(xiàn)站廳非常陳舊昏暗，和遠程看圖片的效果差異非常大。而站廳里的乘客來去匆匆，并不被這個廣告位所吸引。如果想增加視覺沖力，就需要在創(chuàng)意上再下功夫，通過增加燈箱或者立柱等投入解決?，F(xiàn)場CMO猶豫不決。而一位即將離職的九零后團隊成員斬釘截鐵建議——必須改，我去溝通，可以商量，來得及的。

如果從決策層級上看，這個廣告投放是CEO的決定。簽屬合同的也是這位九零后員工的老板。而2年前這位員工就已經有了出國申請計劃，并沒有準備和公司同生共死。很多人可能都不能理解這位九零后的行為，理性來看——反駁老板的決策屬不智，感性來看——為離職的自己增加工作量屬不明。

而實際上呢？寫這篇文章給我們看的就是他的CMO，他把這件事寫成文章，證明一個優(yōu)秀的員工的能力不僅僅是執(zhí)行工作，而且勇于擔當。同時還把這位事寫到了給這位九零后員工的推薦信中。這位九零后員工拿著這封推薦信，憑著自己的能力拿到了Kellogg/Berkeley/LBS等名校的OFFER。

 

所謂決策得失，不是看一時一事，而是從未來看當下。

遠了不說，這個公司中從上到下，接觸到這件事的人，頭腦中輸入的是同樣的信息量，財務測算利弊權衡一個比一個精明。為什么只有這位九零后在這件事情上收獲頗豐呢？因為他的核心競爭力足以讓他成為獨立思考、反思判斷、做出決策、積極推動的典型。

心理學中的認知學派早在若干年前就已經很形象的把人比喻成機器?，F(xiàn)在想想，認知學派非常聰明的早就已經把人和人工智能放在了同樣的起點。

假設給所有機器輸入的信息是一致的，什么能影響輸出的結果呢？

看不見的個性化運算部分決定了整體效果。

這個看不見的部分就是大腦加工過程中的算法的差異導致了人和人的差異。這個算法計算的過程和呈現(xiàn)的結果是什么呢？那就是決策力——信息加工處理后，最終導致行動的選擇是什么。

所以，未來優(yōu)秀的人才的標準至少有一條——具備決策力。這種綜合決策力不僅僅是來源于理性計算，也來自于感性權衡。

年初，心理咨詢師證書宣布取消，在咨詢師群里在心理知識學習群里，我看到的是半宿半夜的討論：我們考的證書有什么用？沒考的還要考嗎？一種惶恐的情緒似乎開始蔓延。從數(shù)字來看，中國心理咨詢師的數(shù)量遠遠不如西方國家的配比，真正能做心理咨詢的人和擁有證書的人也并不成正比。從趨勢來看，人們從對物質的獲取正在走向對精神幸福的追求。真正有能力的人不是靠一個證書活著，在職業(yè)資格有效的時代也不過是一塊敲門磚。心理咨詢師應該捧著金飯碗的原因是具備能夠心理咨詢解決問題的能力。這才是對學習和心理咨詢的決策點。想明白這一點還有什么可擔心的呢？

學習是很多人提升自己，為自己職場增值的方法。在每年的考證潮中，如果我們現(xiàn)在關注重點的還是近三年，進入國家職業(yè)資格考試的證書大批的被取消。很為自己手里即將擁有的證書或者已經擁有的證書而擔心。那真的思考的方向就OUT了。有這個時間不如看看國外的趨勢——美國斯坦福教授卡普蘭做了一項統(tǒng)計，美國注冊在案的720個職業(yè)中，將有47%被人工智能取代。在那些以低端技術、體力工作為主的國家，這個比例可能超過70%。

 

未來職場，“無人公司”里的核心競爭力對我們來說才是關注的重點。用什么能力為自己的職業(yè)前景增值，才是我們真正需要思考的課題 。

羅伯特·卡茨1995年在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表文章“高效管理者的三大技能”，他認為有效的管理者應當具備三種基本技能。前提假定管理者是這樣一類人：他指揮其他人的行動，并擔負著通過指揮來達成目標實現(xiàn)的職責。根據(jù)這個定義，成功的管理者需要技術性技能、人際性技能和概念性技能。

在各個層級：人際性技能也就是與人共事的能力，對于各個層級的有效管理者都是必不可少的，它似乎在較低的層級上最為重要，因為這個層級的管理者和下屬直接接觸最多。隨著職位的上升，這種直接接觸的次數(shù)和頻率會逐漸減少，所需的人際性技能也相應減少，盡管不是那么絕對。同時由于重大決策和大規(guī)模行動的需要，概念性技能變得越來越重要。到了最高層，人際性技能也就讓位于概念性技能，即把集體的利益和活動整合在一起的能力。

在高級管理層級：概念性技能的影響力達到了最大化。概念性技能是高級管理層最重要的一項技能。凱洛格咨詢在分析了眾多不同體制、不同性質的企業(yè)職位及績效要求后，創(chuàng)造性地提出了適用于企業(yè)絕大多數(shù)崗位的通用勝任力模型，嘗試將勝任力歸納為五大維度和十一大特質，其中就包括了“決斷力”。高級管理層必須具備對復雜的情況進行抽象和概念化的能力，特別是在不確定的信息和條件下做出決斷的能力。大多數(shù)管理者無時無刻不在忙于處理和決策相關的事宜，不管是交換信息、研究情報、制訂方案、評估不同目標、執(zhí)行命令或跟進落實等，都有機會使用決策技能扮演決策者角色。隨著管理層級的改變、職位的晉升，決策的方式和決策的內容會發(fā)生變化。例如，一個從銷售一線晉升的管理者，職位較低時，主要工作是使用信息和執(zhí)行他人提供的備選方案，對產品的客戶市場及銷售行為進行決策。隨著職位晉升，為了更勝任工作崗位，員工需要學習改變使用信息的方式，要主動收集信息，學會評價比較不同的信息，制訂備選方案，并在其中找到最佳效果的行動。更高級的晉升發(fā)生了，需要在不確定的情報中做出預判并發(fā)出信息命令，主動制訂、實施備選方案成為新的課題。所以，作為勝任力組成的決策力，代表了一種高管可以有別于他人生活成就或工作業(yè)績優(yōu)劣的深層次個人條件和行為特征。

顯然，各個層級的管理人員都需要在一定程度上掌握這三種技能。這三種技能的重要性是相對的，隨著管理層級的不同而發(fā)生變化。對于基層管理，技術性技能和人際性技能最重要。對于中層管理，管理成效在很大程度上取決于人際性技能和概念性技能，而到了高層管理，概念性技能就成為管理取得成績的首要技能。

著名管理學家彼得•德魯克（Peter Drucker）早就說過，二十一世紀是一個選擇的世紀，因為未來的歷史學家如果回顧今天，他們會記得的、今天最大的改革并不是技術方面或網(wǎng)絡方面的革新，而是——人類將擁有選擇的權利。

他說這句話是因為在今天的信息社會里，人人都能獲取信息，學習知識，靠腦力上進。而且越來越多的企業(yè)會更多地放權給員工，選擇和重視那些懂得積極選擇的員工。人人都有機會，那么人的成功就更要看各人積極地爭取和智慧地選擇。

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