盡管在發(fā)展，中國人力資源管理者的專業(yè)性卻同企業(yè)的快速發(fā)展之間存在矛盾。如案例中的Alex，雖然他堅信自己是執(zhí)著并且專注于人力資源管理，但顯然他并沒有意識到處于不同時期的企業(yè)需要不同偏重的管理工作。人力資源管理是一個系統(tǒng)性工程，并不是Alex想當(dāng)然的幾個模塊齊全就是工作內(nèi)容齊備。

        走出誤區(qū)
       人力資源管理是一個舶來品，雖然經(jīng)歷近20年的發(fā)展，但許多人力資源管理者對此仍然認識不足。在一些企業(yè)內(nèi)部，對人力資源管理工作也沒有充分重視，認為其可有可無。
       當(dāng)自身條件有限，外部環(huán)境又不樂觀時，這種情況尤為嚴(yán)重。在案例中，Alex在民營企業(yè)時，產(chǎn)生職業(yè)困惑的原因一方面與老板陸總的不夠重視有關(guān)，一方面來源于Alex對人力資源管理工作的認識誤區(qū)。
        盡管現(xiàn)在人力資源管理的工作內(nèi)容已經(jīng)被劃分為六大模塊，卻并不意味著需要各個模塊齊備才能完全發(fā)揮自身功用。從明強電子設(shè)備公司的情況來看，該公司屬于勞動密集型的制造業(yè)，基層員工的工作技能要求并不高，但數(shù)量卻關(guān)乎企業(yè)的效益。
        從這一點來看，陸總將人力資源管理的重點放在招聘管理上也情有可原。而Alex必須明白一點：HR經(jīng)理同一線執(zhí)行者并不完全相同。如何說服公司決策層、確保決策層對人力資源管理工作產(chǎn)生足夠的重視，是HR經(jīng)理的一個重要工作內(nèi)容。
        在蛋糕有限的前提下，Alex要實現(xiàn)自己的理想，唯一可行的是合理安排資源，在滿足老板陸總對人力資源管理的要求后，再去進行一些嘗試。如通過隱性的培訓(xùn)改變陸總以及明強電子設(shè)備公司其他高層對人力資源管理的觀念，讓他們重新認識人力資源管理，進而提出改善的要求。當(dāng)完成這個轉(zhuǎn)變之后，Alex將可以執(zhí)行者的身份實現(xiàn)自身的職業(yè)夢想，不會招致老板陸總的抵觸。
        實際上，不僅明強電子設(shè)備公司，Alex這種一線HR經(jīng)理對人力資源管理的認識亦存在誤區(qū)。許多中國企業(yè)都有類似的問題：HR經(jīng)理希望建立起規(guī)范化標(biāo)準(zhǔn)、但業(yè)務(wù)部門卻希望相關(guān)規(guī)定能夠更加靈活。
而在看起來很正規(guī)的外資公司邦德電子工程公司，Alex同樣遭遇職業(yè)上的困惑。盡管公司擁有完備的人力資源管理職能模塊，但在Alex看來，這些職能部門全部有名無實。一方面是Alex的觀念需要轉(zhuǎn)變，另一方面邦德電子的人力資源管理工作應(yīng)隨發(fā)展需要而明確側(cè)重點。由Alex與Franklin的對話可以看出，Alex的困惑是不合時宜的，應(yīng)該結(jié)合公司發(fā)展需要，將手頭的工作做好之后，再去追求理想的實現(xiàn)。

       抓住重點、贏得尊重
       人力資源管理不同于其他管理的根本原因在于人力資源管理的對象是人，而以往的管理對象是事或者物。無論是事還是物，都有其內(nèi)在規(guī)律性，只要抓住其核心規(guī)律，無論是多么繁復(fù)的管理都可以做到化繁為簡、因勢利導(dǎo)。但人力資源管理的對象——人具有多樣性和不確定性，無論是經(jīng)驗多么老到的管理者，都無法肯定地說自己懂得所有人，這一基本事實，為人力資源管理帶來更多的不確定性和挑戰(zhàn)。
案例中Alex雖然已經(jīng)身為HR經(jīng)理，但其思維顯然還停留在管理事物的基礎(chǔ)上，想要用分工明確地職能模塊來將整個人力資源管理工作分工，要求下屬各職能部門完全獨立從事單一模塊的工作。問題是：人力資源管理雖然被分為六大模塊，但卻是系統(tǒng)性和整體性非常強的工作，硬性的劃分，勢必不合時宜，也不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展。
       無論是多么成熟的企業(yè)，無論將人力資源管理工作劃分為多少個職能部門開展，其各職能之間都存在著千絲萬縷的聯(lián)系，并根據(jù)企業(yè)所處時期的不同而各有重點，不可能對所有的職能模塊一視同仁、付出相應(yīng)對等的資源。
       對于Alex，可以考慮從以下幾點著手，抓住工作重點，贏得企業(yè)尊重。
       1、清晰認識自身工作，贏得企業(yè)發(fā)言權(quán)
       首先要對企業(yè)有一個正確的認識，了解企業(yè)發(fā)展方向，并據(jù)此調(diào)整人力資源管理工作不同模塊之間的重點。
       其次，清晰認識自身的工作性質(zhì)，用系統(tǒng)化的眼光對待自身工作，有機地組合屬下各職能部門，所有職能部門工作的重點以自身專業(yè)度為基礎(chǔ)，為整體側(cè)重工作內(nèi)容提供協(xié)助。
       再次，避免同公司決策層或者頂頭上司爆發(fā)沖突，認清自身與領(lǐng)導(dǎo)者之間的關(guān)系，通過完成高質(zhì)量的本質(zhì)工作贏得更多的發(fā)言權(quán)。　
        2、明確發(fā)展企業(yè)方向，抓住工作的重點
       不要急于構(gòu)建人力資源管理部門的微職能組織架構(gòu)，也不要急于去制定新的企業(yè)制度和工作流程，否則很容易犯形而上學(xué)的錯誤，招致企業(yè)內(nèi)部其他平行部門的抵制。而應(yīng)該通過耐心細致的觀察與研究，切實把握企業(yè)發(fā)展的方向，抓住工作的重點。
       如在邦德電子工程公司，F(xiàn)ranklin交待得很清楚，“先把人員補充齊備，然后再考慮關(guān)于加大對其他業(yè)務(wù)模塊的投入”，顯然Alex目前需要工作的重心，就是要將人員補充齊備，唯有做好這一步，才有可能獲得Franklin的尊重，并進一步獲得其他模塊加大投入的許可。
        3、正確理解雇主意圖，為企業(yè)發(fā)展鋪路
       成功的HR經(jīng)理有一個很重要的衡量標(biāo)準(zhǔn)，即能否正確理解雇主意圖，案例中的Alex顯然在這一指標(biāo)上有所欠缺。HR經(jīng)理既然選擇人力資源管理作為自己的職業(yè)，就應(yīng)該具備有容乃大的心態(tài)，從Alex在明強電子設(shè)備公司中對陸總諸多不滿來看，他顯然不能容忍老板同他的觀念不同。
       唯有有容乃大，允許老板或者頂頭上司對自身工作的不理解，進而通過自身的努力去潛移默化地贏得尊重、改變老板或者上司對自身工作的認識，HR經(jīng)理才有可能正確理解雇主意圖，在自身職業(yè)發(fā)展上未雨綢繆，為企業(yè)未來的發(fā)展鋪路。

        破繭成蝶
       從Alex同F(xiàn)ranklin溝通后的表現(xiàn)來看，他依舊沒有走出職業(yè)困惑的陰影，依舊在迷茫之中。對此，Alex必須下定決心，破繭成蝶，方有可能與高速發(fā)展中的企業(yè)共舞，贏得職業(yè)生涯上的成功。
很多成功的領(lǐng)導(dǎo)者在傳播管理經(jīng)驗時，總喜歡講述老鷹的故事。
       老鷹是世界上壽命最長的鳥類，一生大概可以活70年，但這并不絕對。
       因為老鷹在40歲時，它的爪子開始老化、無法有效地抓住獵物；它的嘴變得又長又彎，幾乎可以碰到胸膛；它的翅膀因為羽毛又濃又厚而變得十分沉重，飛翔十分吃力。面對如此困境，老鷹只有兩種選擇：等死或經(jīng)歷一個十分痛苦的更新過程。
       整個更新過程將持續(xù)150天，老鷹必須帶著沉重的翅膀努力地飛到山頂，在懸崖上筑巢，然后用嘴擊打巖石，直到又彎又長的嘴完全脫落。撞脫嘴后，老鷹需要靜靜地等候新的嘴長出來，然后用新長出的嘴把指甲、羽毛一根根拔掉。
        五個月后，老鷹新的羽毛長出來，于是它又可以飛翔。經(jīng)歷五個月痛苦的經(jīng)歷，老鷹將重新獲得30年的翱翔長空的歲月。
        從老鷹的故事中可以看到，在職業(yè)生涯中總會有做出艱難抉擇的時候，是開始一個痛苦的更新過程，還是沉悶地等死，這是Alex需要面對的第一個問題。