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人力資源豈能缺乏用心經(jīng)營?

       人力資源管理與愛情婚姻相通
        熟悉人力資源管理的人大概都會(huì)承認(rèn),人力資源管理與愛情婚姻其實(shí)有很多相通之處。現(xiàn)實(shí)中經(jīng)常有不少夫妻婚前融洽甜蜜,婚后平淡如水的生活卻使雙方感情迅速降溫,經(jīng)歷“七年之癢”后婚姻也走到盡頭。所以,人們常說“婚姻是需要經(jīng)營的”。
       人力資源管理中也有同樣的道理。如果企業(yè)把員工招聘進(jìn)來后只管驅(qū)使他們干活,除了支付工資以外就對(duì)他們不聞不問,這樣的企業(yè)無疑是失敗的。員工對(duì)所在企業(yè)的情況熟悉后,由于沒有后續(xù)的興奮點(diǎn)產(chǎn)生和維系,待到激情消退后,在各種誘因影響下他們就很可能跳槽。案例中的民企明強(qiáng)電子設(shè)備公司、外企邦德電子工程公司都存在這種隱患。盡管目前看起來其運(yùn)行還相安無事,但實(shí)際上已經(jīng)險(xiǎn)象環(huán)生,從兩個(gè)企業(yè)不斷擴(kuò)大的用工缺口就可預(yù)見。
        企業(yè)要設(shè)法經(jīng)營人力資源,增強(qiáng)員工的認(rèn)可與承諾,從招聘階段開始選拔與企業(yè)文化高度符合的人,進(jìn)入企業(yè)后要通過各種方式來強(qiáng)化他們對(duì)組織的認(rèn)同感,將員工的切身利益納入企業(yè)的利益當(dāng)中,實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)的共同成長。
        這一切都離不開人力資源部微結(jié)構(gòu)的合力,既能分而擊之,又能協(xié)同作戰(zhàn)形成強(qiáng)大的合力。這也正是案例中Alex的雄心壯志,而事情總不遂人愿,上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的不贊同讓其難以施展抱負(fù)。作為一個(gè)希望用心經(jīng)營人力資源的人力資源經(jīng)理,Alex該如何面對(duì)呢?

        人力資源管理六大板塊不可或缺
        一般人力資源管理六大板塊就是所謂的人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)與開發(fā)、績效管理、薪酬福利管理、勞動(dòng)關(guān)系管理。每一個(gè)板塊都是人力資源管理的重要構(gòu)成,每一個(gè)板塊之間也是環(huán)環(huán)相扣:如果沒有良好的“人力資源規(guī)劃”,招聘工作就沒有目標(biāo)、沒有計(jì)劃、沒有依據(jù),當(dāng)然不會(huì)吸引到合適的人才安排到合適的崗位。如果沒有優(yōu)質(zhì)的“人力資源規(guī)劃”與“招聘配置”,培訓(xùn)開發(fā)的難度就很大,而培訓(xùn)目標(biāo)模糊、新進(jìn)人員基本素質(zhì)低劣,則培訓(xùn)成本、周期都會(huì)提高,且培訓(xùn)后也不一定能符合企業(yè)需要。由于“績效考核”也是依據(jù)“人力資源規(guī)劃”、“人員能力評(píng)價(jià)”、“人員崗位評(píng)價(jià)”、“人員貢獻(xiàn)評(píng)價(jià)”、“成果評(píng)價(jià)”等來進(jìn)行,所以再好的績效考核制度,對(duì)于沒有計(jì)劃的團(tuán)隊(duì)沒有任何意義。薪酬福利也是與整體人力資源規(guī)劃、培訓(xùn)、績效直接關(guān)聯(lián)。如果前面的五大板塊都得到很好執(zhí)行,勞動(dòng)關(guān)系管理則幾乎無事可做,但如果前面五個(gè)板塊沒做好,那就算再好的勞動(dòng)關(guān)系管理也只是忙于亡羊補(bǔ)牢。
        人力資源管理是一個(gè)系統(tǒng)管理工具,通過這個(gè)工具可以激勵(lì)員工潛力、滿足員工各層次的需要,可以提高工作效率,最終達(dá)到雙贏狀態(tài)。但有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者甚至人力資源從業(yè)者喜歡把人力資源管理六大模塊分為三六九等來看待,這是一種誤區(qū)。以明強(qiáng)公司、邦德公司為代表的諸多企業(yè)的核心層過于目光短淺。
        人力資源管理六大模塊是一個(gè)有機(jī)整體,各大模塊的工作各有側(cè)重點(diǎn),卻不可分割,任何一個(gè)環(huán)節(jié)的缺失都會(huì)影響整個(gè)系統(tǒng)的失衡,甚至為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展帶來隱患。
在企業(yè)人力資源部的微組織設(shè)置上,應(yīng)當(dāng)對(duì)號(hào)入座、分工明確、各司其責(zé)。案例中外企邦德電子工程公司人力資源部看似機(jī)構(gòu)、功能、人員齊全,但為何實(shí)際運(yùn)作不靈、效率低下、形同虛設(shè)呢?有什么改進(jìn)的方法嗎?

        增設(shè)一線人力資源“業(yè)務(wù)伙伴”
        人力資源組織里通常有兩類角色,第一類角色叫Specialist,可翻譯成“專員”,包括薪酬專員、培訓(xùn)專員、招聘專員等(更高層級(jí)名稱便是主管)。他們專注于人力資源的某一職能,主要職責(zé)是回答人力資源某一職能的專業(yè)問題。第二類角色叫HR Business Partner(也叫HR Generalist、Line HR),可翻譯成“業(yè)務(wù)伙伴”。他們直接面對(duì)業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理和員工,為一線部門及員工提供全面的人力資源服務(wù)。為此,他們需要全面了解人力資源工作,能夠且必須回答所有關(guān)于組織、程序、文化等問題,幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理建立一個(gè)高績效團(tuán)隊(duì),實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。相比于第一類角色的專才特點(diǎn),這一類角色是通才。任何一個(gè)企業(yè)中的HR職能都是這兩種角色的不同組合,這種組合構(gòu)成人力資源組織的最小單元。
        很多規(guī)模小的公司,由于員工人數(shù)不多,業(yè)務(wù)也比較單一,HR的組織結(jié)構(gòu)通常是在人力資源部經(jīng)理下面設(shè)置若干不同模塊的專員(或主管)。在這里,人力資源部經(jīng)理就承擔(dān)一線人力資源的第二類角色,他直接面對(duì)公司的管理層及員工。為更好地向業(yè)務(wù)部門提供服務(wù),HR經(jīng)理需要幾位像專員這樣第一類角色的員工支持,如薪酬專員、培訓(xùn)專員、招聘專員、人事專員等。但這種穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)缺乏規(guī)模效應(yīng),當(dāng)企業(yè)人員持續(xù)增加,或者員工人數(shù)不多但業(yè)務(wù)比較復(fù)雜,或者員工人數(shù)不多但人員比較分散時(shí),HR經(jīng)理所要面對(duì)的問題日趨復(fù)雜,他會(huì)發(fā)現(xiàn)自己分身乏術(shù)。
        為此,人力資源管理機(jī)構(gòu)中就需增加第二類角色,并進(jìn)行不同的分工。具體來說,可以按照部門分,也可以按地域、產(chǎn)品或服務(wù)分。這種結(jié)構(gòu)解放了HR經(jīng)理的工作,也加強(qiáng)了人力資源部的一線服務(wù)力量。需要注意的是,一線人力資源和專員不是上下級(jí)關(guān)系而是平級(jí)關(guān)系。各個(gè)一線人力資源基于對(duì)各自所負(fù)責(zé)部門或區(qū)域的業(yè)務(wù)理解,會(huì)提出各自的人力資源解決方案,由于業(yè)務(wù)或區(qū)域具有不同特點(diǎn),方案的側(cè)重點(diǎn)也有所不同。例如,負(fù)責(zé)市場和銷售的一線人力資源會(huì)更多考慮有效的獎(jiǎng)金激勵(lì)方案,負(fù)責(zé)制造部門的一線人力資源則更多地去考慮人力成本等。這些需求會(huì)傳遞到人力資源部各專員處,負(fù)責(zé)薪酬的專員會(huì)依據(jù)自己獨(dú)立的判斷,提出支持或反對(duì),或者提出其它方案。所有的決策最后都匯集至HR經(jīng)理,由他作出明確的判斷。
       針對(duì)邦德公司這種跨國企業(yè)的實(shí)際情況,Alex需要做的首先是繼續(xù)與Franklin和老總進(jìn)行深入溝通交流,從專業(yè)的角度讓他們意識(shí)到人力資源管理的六大板塊的具體功能,不可偏廢;其次,游說他們?yōu)檫m應(yīng)企業(yè)做大做強(qiáng)的需要,增設(shè)HR Business Partner崗位,以更好地指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門的工作,也可以極大地豐富和激活人力資源各模塊專員的工作。

        設(shè)計(jì)內(nèi)部縱向——橫向分工架構(gòu)
        人力資源的六大模塊分模塊管理,是目前企業(yè)運(yùn)用最多的分工模式,這種模式能夠清晰地劃分各組的職責(zé),使人力資源部員工各司其職。但也存在一些問題,如各模塊員工成長受限,工作中常常固守本位主義,不能站在企業(yè)人力資源全局的角度來發(fā)現(xiàn)和解決問題。有鑒于此,已經(jīng)有HR實(shí)務(wù)者嘗試設(shè)計(jì)了一個(gè)人力資源部內(nèi)部縱向(模塊)——橫向(項(xiàng)目)的分工結(jié)構(gòu),如下圖所示:

(備注:“高、中、低”是指項(xiàng)目組與模塊分組的關(guān)聯(lián)程度。)

         這種架構(gòu)方法為:首先用基本的模塊區(qū)分法進(jìn)行分組,然后成立若干的項(xiàng)目組(橫向),項(xiàng)目組的成員由各模塊組的員工組成,項(xiàng)目組要負(fù)責(zé)本項(xiàng)目的目標(biāo)推進(jìn);這既為人力資源部員工提供良好的成長平臺(tái),又使企業(yè)內(nèi)部關(guān)鍵人力資源項(xiàng)目有專門組織負(fù)責(zé);同時(shí),此架構(gòu)為優(yōu)秀員工提供體現(xiàn)自身價(jià)值的平臺(tái),因?yàn)檫@個(gè)項(xiàng)目組內(nèi)的每個(gè)員工都可以從整個(gè)公司人力資源發(fā)展的全局角度去看待問題并親自駕馭一些項(xiàng)目。
       根據(jù)邦德公司業(yè)務(wù)多、分布廣的具體情況,Alex完全可以向公司高層請(qǐng)示匯報(bào)后,借鑒施行這種方法。

 

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