員工的穩(wěn)定性（離職率）正在成為衡量組織管理的重要指標(biāo)，但另一個(gè)普遍事實(shí)卻是，員工的離職率正在不斷上升。究其原因，首先是內(nèi)外環(huán)境的變化比以往任何時(shí) 候都頻繁，導(dǎo)致環(huán)境與員工匹配性更易發(fā)生變化;另一個(gè)原因是，企業(yè)對(duì)人才的重視程度不斷提高，由此導(dǎo)致人才市場(chǎng)的“價(jià)格戰(zhàn)”愈演愈烈，其激烈程度與商品市 場(chǎng)相比幾乎毫不遜色。

當(dāng)組織發(fā)生人員變動(dòng)時(shí)，作為管理者，首先需要了解發(fā)生變動(dòng)的真實(shí)原因，才能更清楚自己面臨的主要挑戰(zhàn)是什么。

總的來說，招聘中要應(yīng)對(duì)的最基本挑戰(zhàn)，首先是文化匹配性。此外，還有五個(gè)更動(dòng)態(tài)的挑戰(zhàn)：技能變化、員工忠誠(chéng)度、員工的個(gè)人需求、經(jīng)濟(jì)與行業(yè)波動(dòng)、業(yè)務(wù)外包。由于這些挑戰(zhàn)正在呈現(xiàn)越來越劇烈的趨勢(shì)，由此給HR帶來的挑戰(zhàn)也越來越嚴(yán)峻。

文化匹配重于技能高超

一般認(rèn)為，招聘最佳人選，除了技能與崗位要hr369.com求的匹配，最重要的便是與企業(yè)文化相匹配、能融入整個(gè)團(tuán)隊(duì)的人。如果員工和組織之間不匹配，不僅會(huì)影響員 工效能，員工和組織都會(huì)需要考慮將他換到一個(gè)更適合的環(huán)境中，不管是組織內(nèi)還是組織外。因此，在考慮誰是最佳人選時(shí)，必須考慮到以下問題。

最直接的問題：在組織中取得成功的大多數(shù)員工都有哪些品質(zhì)

通過對(duì)現(xiàn)有的成功員工共性的分析，無疑是判斷應(yīng)聘者是否與組織匹配的最簡(jiǎn)單辦法。除了工作能力，也要評(píng)估成功的員工在日常工作中展現(xiàn)的忠誠(chéng)度、決斷力、工作熱情和其他無形因素。

最直觀的問題是：哪些人品質(zhì)容易贏得尊重哪些會(huì)使員工陷入孤立

如果在招聘中還可能誤判應(yīng)聘者文化的匹配性，那么在此后的試。用階段仍可以進(jìn)行更有效的觀察。

在加州的托倫斯市，一家新創(chuàng)立的電子病歷公司聘用了兩名經(jīng)驗(yàn)豐富的程序員負(fù)責(zé)監(jiān)督對(duì)保存病歷數(shù)據(jù)庫(kù)的開發(fā)。其中一名程序員很容易就和其他員工打成一 片，另一人則整天獨(dú)自坐在電腦前。在后者為公司工作的3個(gè)月里，其他員工嘗試過讓她加入到談話中，并邀請(qǐng)她參加下班后的活動(dòng)。她表現(xiàn)出對(duì)工作發(fā)自內(nèi)心的熱 愛，但她最終也沒辦法和公司文化融為一體，因?yàn)榕c其他員工在一起研究數(shù)據(jù)時(shí)，其個(gè)性表現(xiàn)得太過于古怪。

另一個(gè)例子正好相反，丹尼斯·克勞蒂爾到新創(chuàng)立的沃奇衛(wèi)士技術(shù)有限公司擔(dān)任銷售副總裁時(shí)，也曾懷疑自己能否適應(yīng)新公司。談到此前在寶潔從事銷售經(jīng)歷時(shí)，他常開玩笑說：“我只是一個(gè)漂白劑銷售員。”其他員工幾乎全都是技術(shù)背景，但他的個(gè)性能很好地和他們?nèi)跒橐惑w。

最易被忽視的問題：如何描述組織文化

不要混淆“使命”和“文化”，這是很重要的。一家玩具公司可能表面上有一個(gè)看起來很幽默的使命——“制造為孩子帶來歡笑的產(chǎn)品”，但其組織內(nèi)部的文 化卻很緊張、很苛刻。反過來也一樣。在這里尤其需要讓自己了解也讓對(duì)方了解，你的組織的冒險(xiǎn)程度如何。冒險(xiǎn)可能是你的組織文化和做事方式的一部分，也可能 你的組織非常反對(duì)冒險(xiǎn)，以至于將一切工作流程都文本化，從銷售陳述到人力資源操作，以使公司保持“安全”。

需要明確的是，江山易改本性難移，這個(gè)道理對(duì)于個(gè)人和組織來說都適用。所以無論是個(gè)人還是組織，其思維方式與價(jià)值觀都具有很強(qiáng)的穩(wěn)定性，員工與組織的文化匹配程度會(huì)表現(xiàn)出相當(dāng)?shù)姆€(wěn)定性。因此，在這方面的考量基本屬于靜態(tài)挑戰(zhàn)。

技能要求變化加快

相對(duì)于文化性，作為對(duì)招聘者另一個(gè)基本考量因素的技能，其變動(dòng)性就大得多。

由于技能要求的變化和員工自身技能的衰退（尤其是那些需要?jiǎng)?chuàng)造力或體力的崗位），會(huì)使現(xiàn)有員工的技能與組織要求出現(xiàn)不匹配，使得組織迫切需要招聘新員工。

招聘具備所需技能員工的最大困難，在于如何評(píng)估求職者的實(shí)際能力。不管求職者的簡(jiǎn)歷怎么寫，在判斷他是否適應(yīng)工作時(shí)，還是很容易犯錯(cuò)。更重要的是， 通過簡(jiǎn)歷和面試，不可能了解員工的技能學(xué)習(xí)能力和對(duì)未來技能變化的適應(yīng)能力。為減少這種風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致了企業(yè)招聘中的“名校崇拜”——一方面名校生被認(rèn)為學(xué)習(xí) 能力更強(qiáng)，另一方面即便出現(xiàn)不匹配，HR也可以自辯：我把最好的學(xué)校的學(xué)生都招來了，你還要怎么樣

員工帶到工作中的現(xiàn)實(shí)與未來能力與雇主需要之間普遍存在的不對(duì)等，被經(jīng)濟(jì)學(xué)家們稱為“人力資源供需動(dòng)態(tài)失衡”。

忠誠(chéng)度發(fā)生質(zhì)變

對(duì)員工技能的評(píng)估雖然不易，但畢竟仍有路徑可循。為組織尋找合適的替補(bǔ)人選所面臨的另一個(gè)挑戰(zhàn)，即忠誠(chéng)和承諾程度的高低，則更難以捉摸。

如果員工感到被欣賞且能從事有意義的工作，就能一直維持對(duì)工作的忠誠(chéng)。但是，當(dāng)工作不再有趣或出現(xiàn)更好的工作機(jī)會(huì)時(shí)，很少有員工會(huì)覺得自己有義務(wù)留 下來。這就出現(xiàn)了所謂的“新忠誠(chéng)”概念，也就是所謂的契約精神——只要還在那兒工作，就對(duì)雇主和工作保持忠誠(chéng)，不管這個(gè)工作是持續(xù)幾個(gè)月，還是幾年。

忠誠(chéng)是雙向的，如果雇主想要得到忠誠(chéng)，就必須先付出忠誠(chéng)。作為一名管理者，如果能將雇主和員工對(duì)彼此的期望聯(lián)系起來，就能夠洞悉組織忠誠(chéng)度方面所存在的問題。

具體來說，雇主對(duì)員工在忠誠(chéng)方面的希望主要是：遵守競(jìng)業(yè)禁止協(xié)議;遵守公司政策和程序;能夠留在公司長(zhǎng)期工作;向他人贊揚(yáng)公司。員工對(duì)雇主的主要希 望則是：關(guān)心他們的職業(yè)發(fā)展和保持工作與家庭平衡的需要——“給予支持和鼓勵(lì);支付公平公正的薪酬;提供公平公正的工作制度。”

員工需求差異與變化交織

與員工忠誠(chéng)度密切相關(guān)的一個(gè)方向，是員工的個(gè)人需求。員工對(duì)工作環(huán)境的需求會(huì)隨著年齡變化而變化，這種變化分為兩個(gè)角度：首先是不同年齡的員工會(huì)有 不同的需求;其次，隨著時(shí)間與年齡的變化，同一個(gè)員工的需求也會(huì)發(fā)生變化。即便是年齡相同的員工在同一個(gè)時(shí)間里，其需求也會(huì)有不同。

“嬰兒潮一代”（1968年前出生）：期望工作時(shí)間有彈性;強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作和友善的環(huán)境;政策、程序和業(yè)績(jī)預(yù)期是一致的，連貫的;公開表揚(yáng)員工的工作，尤其是獎(jiǎng)勵(lì)長(zhǎng)時(shí)間工作的個(gè)人。

管理人員可能會(huì)認(rèn)為這一代人的影響力正在減弱，因?yàn)樗麄円呀?jīng)或?qū)⒁诵荨Ｊ聦?shí)上，人類和職場(chǎng)壽命的提高，以及繼續(xù)接受智力挑戰(zhàn)、創(chuàng)造成果的愿望，使得這個(gè)群體仍然對(duì)工作場(chǎng)所發(fā)揮著重要影響。

中生代員工（1969——1983年出生）：希望獲得領(lǐng)導(dǎo)的日常關(guān)心，但又允許獨(dú)立性;不太重視政策，注重結(jié)果而不是任務(wù);重視培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì);支持和鼓勵(lì)工作與個(gè)人生活的平衡;提供最新的設(shè)備和技術(shù)。

新世紀(jì)員工（1983年之后出生）：希望提供最新的設(shè)備和技術(shù);工作有趣，多樣化;努力創(chuàng)造不同;政策、程序和業(yè)績(jī)預(yù)期是一致的、連貫的;被認(rèn)為是積極樂觀的;鼓勵(lì)個(gè)人工作者創(chuàng)造影響。

在建立多代同堂的員工隊(duì)伍時(shí)，要考慮這些不同的價(jià)值觀相互交叉的方式，以及如何在實(shí)際工作環(huán)境中并存。例如，“嬰兒潮一代”以及新世紀(jì)的員工似乎都 重視政策、程序和績(jī)效預(yù)期的一致施行。中生代的人以不注重政策而著稱，但你也可以看到，他們覺得自己被區(qū)別對(duì)待或被政策傷害時(shí)，他們也會(huì)改變想法。

同樣，嬰兒潮一代的人注重團(tuán)隊(duì)合作;但有了尊重，才會(huì)有成為一個(gè)牢靠隊(duì)友的可能;有了想成為一個(gè)好的隊(duì)友的愿望，自然就需要相互尊重。再把新世紀(jì)員 工對(duì)有趣的追求和對(duì)多樣性的欣賞加進(jìn)來，就很容易看出團(tuán)隊(duì)合作和尊重的基礎(chǔ)是什么。中生代對(duì)工作與生活平衡的追求，再次反映了以尊重為核心的價(jià)值觀。

經(jīng)濟(jì)與行業(yè)榮衰起伏

全球經(jīng)濟(jì)或一國(guó)的經(jīng)濟(jì)，總會(huì)周期性地上下波動(dòng)，并且必然會(huì)導(dǎo)致行業(yè)的變動(dòng);當(dāng)然，即便周圍的世界正在分崩瓦解，只要你所在的行業(yè)繁 榮發(fā)展，你和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也能從一個(gè)共同的人才庫(kù)中找到新的雇員，此時(shí)的經(jīng)濟(jì)狀況有利于雇主;相反，競(jìng)爭(zhēng)激烈的時(shí)候（哪有不激烈的時(shí)候），你和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手激烈地 爭(zhēng)奪人才資源，這時(shí)候的經(jīng)濟(jì)狀況對(duì)員工有利。總體而言，雇主和求職者在兩種不同經(jīng)濟(jì)環(huán)境下呈現(xiàn)的心態(tài)特點(diǎn)如下：

1.當(dāng)經(jīng)濟(jì)狀況對(duì)求職者有利時(shí)

- 員工或求職者會(huì)在待遇、工作環(huán)境上提出更多的要求;

- 員工或更容易對(duì)雇主產(chǎn)生怨恨，使雇主——雇員關(guān)系受損;

- 員工或已經(jīng)承諾的求職者更容易突然離開──通常是找到更匹配他們的薪酬期望和興趣的工作后，沒有任何通知地離開;

- 雇主可能會(huì)抱怨員工薪酬待遇期望值的膨脹;

- 雇主會(huì)被迫要用他們認(rèn)為并不太理想的員工來擔(dān)任某些職務(wù)。

2.當(dāng)經(jīng)濟(jì)狀況對(duì)雇主有利時(shí)

- 雇主不會(huì)熱情地回應(yīng)求職者提出的要求;

- 雇主會(huì)覺得提高期望值是合理的;

- 求職者更可能選擇他們一向不會(huì)考慮的工作;

- 求職者可能接受低于預(yù)期的薪資;

- 求職者往往接受不合心意的聘用條件。

業(yè)務(wù)外包不斷發(fā)展

越來越多的公司將自己的工作外包給其他國(guó)家的人員。這給有的人帶來好運(yùn)，但也破壞了很多人的就業(yè)機(jī)會(huì)。外包已經(jīng)導(dǎo)致美國(guó)很多工人被取代和失業(yè)，卻讓 印度等國(guó)受益匪淺。美國(guó)勞工部預(yù)測(cè)，2015年美國(guó)“外包”給海外的工作機(jī)會(huì)將增加到330多萬個(gè)，相當(dāng)于2005年的近6倍！涉及的工作種類包括管理、 商業(yè)、計(jì)算機(jī)、建筑、生命科學(xué)、法律、藝術(shù)設(shè)計(jì)、銷售和辦公室工作等。

海外外包的增長(zhǎng)主要是因?yàn)楹Ｍ饨逃隣顩r的提升，以及全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，使得很多公司都面臨著壓低成本的壓力。

外包是節(jié)約成本，利用時(shí)差和走進(jìn)顧客所在地的一個(gè)良方，但這一方法也有弊端：對(duì)國(guó)家來講，一些高薪工作和技術(shù)性知識(shí)將流失到國(guó)外;在組織中，這很可能對(duì)員工的士氣產(chǎn)生消極影響。

面對(duì)以上這些招聘挑戰(zhàn)帶來的成本壓力與技術(shù)壓力，一個(gè)應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的辦法，便是外包——沒錯(cuò)，將人力資源的管理外包。當(dāng)然，HR的外包，也會(huì)帶來新的問題和挑戰(zhàn)。

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