HR知識
人力資源管的不是人，是人性！
時常聽到一些管理者抱怨：“現(xiàn)在的人真難管，尤其是90后，總是由著性子，工作全憑心情，哪天心情不好，直接不來上班，電話都不打一個，你說重一點吧，他直接甩臉子走人。這些人罵不能罵，打不能打，真沒法管。”
瞧，90后又中招了。在武哥看來，人難管是實話，但不是現(xiàn)在的人難管，更不是90后的“專享”。
人為什么難管？有人說，難就難在每個人的思想、性格和志趣都不相同，你想要讓手下都按照你的想法來，當然難。其實，這不是主要的，人難管的根本原因就是你老想著去管人，這是一種“控制”心理，而人又最討厭被人管，這是一種逆反心理，控制與反控制，體現(xiàn)出來的也是一種人性。
什么都在變，就是人性沒有變，90后不是異類，只是管理者管人思維太過陳舊。
設計好“升官發(fā)財”的通道
中國人有句古話：水往低處流，人往高處走。人為什么要往高處走呢？因為高處必定充滿誘惑，否則不會有那么多人都想往高處走。
拿破侖也有句名言：不想當將軍的士兵不是好士兵。
說的都是一個意思：要么“升官”獲取地位，要么“發(fā)財”過上富足的生活，這是人之常情。
人總有欲望，欲望產(chǎn)生需求，需求產(chǎn)生價值，那HR就得調(diào)動和利用好人的欲望，準備好三套法寶：
第一套法寶，管理好晉升晉級發(fā)展通道。有了這條通道，就能讓人看到發(fā)展的希望，激勵內(nèi)心有追求的人不斷努力并且能夠得到回饋。當然，需要注意兩點，一是針對不同崗位設計不同的發(fā)展路徑，這條路徑越往上走難度越高，它是有天花板的；二是在這條路徑上設置里程碑，里程碑上刻著公里數(shù)（績效標準）。
第二套法寶，設計好薪酬管理體系。薪酬設計要級別和檔次分明，設計這種薪酬的好處就是能夠解決一個問題：“高處”的職位總是有限的，不是每個人都有機會獲得晉升，即使不能升官也能發(fā)財。當然設計這種薪酬有幾個前提假設：一個前提假設是為了滿足個人心理因素，10年前你拿2000塊錢的工資已經(jīng)很滿意了，如果刨去通貨膨脹因素，假設購買力相當?shù)脑?，今天你還拿2000元工資，那肯定不滿意。
人的欲望總是增長的，所謂“欲壑難填”說的就是這個意思，所以要隨著時間推移進行適當?shù)募有剑涣硪粋€假設是個人獲得了成長（技能經(jīng)驗提升、績效優(yōu)秀），所以要“加檔升級”，不想當將軍的士兵也未必不是好士兵；最后一個假設是外部市場在不斷發(fā)展，若想具有人才競爭力，就需要保持薪酬競爭力，從而不斷上調(diào)薪酬水平。
除此之外，還要考慮到薪酬結(jié)構(gòu)的設計，不能把工資都變成固定部分，還要考慮到浮動和獎金部分，增加薪酬的彈性。
第三套法寶，設計好績效管理體系。這套法寶是確保如何“升官發(fā)財”的關(guān)鍵，它直接評價工作是否有價值，衡量是否達到“升官發(fā)財”的標準。有人做績效考核，總是設計一套非常復雜的KPI指標系統(tǒng)，實際上完全沒有必要。做績效考核，重要的是你需要什么，就考核什么，不要考核不需要的東西，否則就會南轅北轍，與考核初衷背道而馳。
當然，滿足“升官發(fā)財”欲望的同時一定要防范貪婪，過分強調(diào)升官發(fā)財也會把注意力放在患得患失上，從而忽視工作本身的價值，這就得不償失了。
把“責權(quán)利”理清楚
有這樣一個故事：有人問教士天堂與地獄的區(qū)別，教士把他領(lǐng)進一間房子，只見一群人圍坐在一口大鍋旁，每人拿一把湯勺，可勺柄太長，盛起湯也送不到嘴里，一個個眼睜睜地看著鍋里的珍饈餓肚子。教士又把他領(lǐng)進另一間屋子，同樣的鍋，人們拿著同樣的湯勺卻吃得津津有味。原來他們是在用長長的湯勺相互喂著吃。教士說：“剛才那里是地獄，這里是天堂。
只有相互幫助，才能使自身利益最大化。同事與同事、部門與部門之間，其實也是同樣的道理。一個內(nèi)耗嚴重的企業(yè)，不可能走得遠。
“熙熙攘攘，皆為利來，熙熙攘攘，皆為利往”，凡事都逃不脫一個“利”字。所以在執(zhí)行一件事情或一項制度時，HR一定得把利害講清楚。
第一、站在對方的角度進行溝通，多強調(diào)這樣做會有哪些好處。例如，很多人一聽考核就頭疼，因為感覺考核就是要挑錯、找毛病，都不想面對，總是持有一種逃避心態(tài)。這時候，可以告訴他，考核是為了幫助他認清自身優(yōu)勢和不足，幫助他指明方向，有針對性的提高自己，可能效果會更好。
第二、告訴對方不這樣做有哪些壞處。人有安全需要，所以喜歡規(guī)避風險，這時候，可以有針對性的告訴他不這樣做可能會面臨被孤立的風險，因為大多數(shù)人都是支持這樣做的，然后從群體里找到少數(shù)“意見領(lǐng)袖”，說服他們，贏得他們的支持，這一點至關(guān)重要，一旦“意見領(lǐng)袖”們開始支持一項動議時，往往就會起到羊群效應，達到事半功倍的效果，難辦的事情也就不難辦了。
反之，如果一件事情做了沒有確定的好處，甚至做錯了還會受到處罰，那么，作為一個人的理性選擇就是：能做少一點就做少一點，能不做就不做。做多錯多，錯多罰多，這就導致人人都不想多做事，造成人浮于事、相互推諉、不愿承擔等各種怪現(xiàn)象，這就暴露出很多公司績效考核的弊端——沒有確定的好處，卻有不確定的風險。從人性來看，這樣的績效考核制度設計是失敗的。
說到這，不得不提到責任，因為任何的“利”，都要靠行駛責任以及賦予相應的權(quán)限來獲得。簡而言之，承擔什么樣的責任，需要什么樣的權(quán)限，獲得什么樣的好處，這就是責權(quán)利對等原則。
所以，設計人力資源管理制度時，需要充分利用趨利避害的人性特點，把利益與責任、權(quán)力捆綁一致，把個人利益與公司利益設計一致，把個人榮辱與組織成敗連接一致。使責權(quán)利一體化，一損俱損，一榮俱榮，這才是一個好制度。
用好“價值觀”這根準繩
“人生而自由，但無往不在枷鎖之中。”
這是盧梭的名言，可很多人不明白這一點，以為自由是不受任何約束的放縱，以為“人性化”就是可以隨心所欲，以為”以人為本”就是以個人需要為本。
“沒有規(guī)矩，不成方圓”。任何一個組織，都需要原則和紀律、人是有自覺性不假，但是如果沒有約束，僅僅靠自覺往往難以持久，尤其對于愛鉆空子、耍小聰明的中國人來說，更是如此，沒有約束的自由，往往滋生出懶惰和貪欲。
很多企業(yè)之所以陷入“一放就亂，一管就死”的兩難境地，其核心就在于文化出了問題，文化的核心就在于核心價值觀。核心價值觀是價值判斷的尺度，是集體行動的指南，但很多人往往把自己的喜好凌駕于價值觀之上。
比如，面試官面試，往往會看到順眼的，就會滿心喜歡，甚至下意識的想錄用這個人，就會降低原來的招聘標準，有人把這種情況叫做首因效應，就是看上去“印象”很好。這時候，HR就要警覺：他為什么要用這樣的人？他是根據(jù)自己的喜好來選人，還是根據(jù)公司的核心價值觀和能力素質(zhì)來選人？做HR的，一定要多問幾個這樣的問題，防止面試官僅僅憑印象選人。
核心價值觀不僅體現(xiàn)在招聘上，還體現(xiàn)在用人和績效評價上，如何評價員工的行為，如何測評干部等等。核心價值觀就是解決兩個問題，一是反對什么，二是提倡什么。反對的行為就是要約束，提倡的行為就是要發(fā)揚光大，形成正面的榜樣的力量，成為組織傳承的精神財富。
還是那句話：人力資源管的不是人，是人性。
返回 2016-01-21
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