一、人力資源從2.0到3.0中國的人力資源已發(fā)展到了2.0的時代，10年前談的還是人事管理向人力資源管理轉型，而如今可能已經(jīng)向3.0版進發(fā)，常聽到HR在談如何開發(fā)人力資源最大化，可以說達到了一個前所未有的高度。
國外做的事情我們都在做，各個公司現(xiàn)在談的多是高管的領導力培訓和發(fā)展，核心人才的培養(yǎng)與開發(fā)，都在跟世界最新的方法論接軌。在企業(yè)中,老板和高管層對人力資源管理工作的重視程度也今非昔比。但事實上,HR在公司內部實施人力資源工作或某些變革項目中，往往投入大量的人力、物力、財力去推進，結果卻沒有達到預期的目的，為什么呢？這是因為人力資源每個項目的推進，都會受到公司給予的時間和資源的限制，以及整體團隊支持力度的影響。倘若HR只是坐在辦公室里寫著各種各樣的方案，然后發(fā)郵件給老板和員工要求執(zhí)行，這種方式顯然很難推進項目實施，達到完善工作的目標。不是說HR知識和技能不足，而是做事的方式方法需要有一個大的轉變。二、產(chǎn)品經(jīng)理和HR的相似性產(chǎn)品經(jīng)理實際上是對某一些產(chǎn)品進行規(guī)劃和管理的人員，主要負責產(chǎn)品的研發(fā)、制造、營銷、渠道等工作。對于HR而言,每項工作都是HR的產(chǎn)品，可以說，HR就是這項工作的產(chǎn)品經(jīng)理。
因此,HR要從戰(zhàn)略上解讀公司戰(zhàn)略，細化部門策略，指導HR的業(yè)務方向，從市場運營上要推進項目進展，追蹤解決實施過程中的問題，通過溝通讓大家真正接受HR的產(chǎn)品和項目；了解人力資源領域最新的技術；還要收集競爭對手的情況和信息，參與公司的變革。這就需要HR每個崗位都具有HRBP的精神，在整個環(huán)節(jié)中推進人力資源的產(chǎn)品。從時間上看，產(chǎn)品經(jīng)理的時間大概分成三塊，戰(zhàn)略性工作規(guī)劃新的產(chǎn)品和策略、階段性工作產(chǎn)品的研發(fā)、產(chǎn)品推進的具體項目和日常工作客戶服務、解決出現(xiàn)的問題，整理各種文檔發(fā)郵件。
一般HR每周工作時間的分配中，戰(zhàn)略性工作差不多占到12%左右，操作層面的工作基本上會占到40%甚至50%。從時間分配上也跟產(chǎn)品經(jīng)理非常相象，HR也在做這些事，收集競爭對手信息，定義各部門的工作范疇，保證整個組織能夠順利運轉下去。因此，可以參考產(chǎn)品經(jīng)理的行動方式和思維方式來工作，以彌補HR知識或技能上的缺陷。首先是思維方式要變化，作為HR，也要關注自己公司業(yè)務發(fā)展趨勢，做客戶喜歡的產(chǎn)品。業(yè)務的價值永遠大于HR的功能價值。摸清自己公司的業(yè)務流程及進展階段，以及人才市場緊缺狀況。
比如薪酬定位如何制定，當市場上只調12%時，我們怎么調，也調12%嗎？財務只給了10%的獎金預算，我們能做到10.5%嗎？要多問自己幾個為什么，業(yè)務是公司的利潤之源，如果沒有好的業(yè)務發(fā)展，HR也沒有在公司立足的空間。那么，HR的工作流程應該怎么樣制定？從業(yè)務中來到業(yè)務中去，所以首先要去了解公司的戰(zhàn)略，收入、利潤、市場份額、客戶滿意度等等，根據(jù)公司戰(zhàn)略去跟部門探討各部門的整體規(guī)劃，部門的KPI和公司戰(zhàn)略目標分解結果等。有了各業(yè)務部門的計劃再談如何實現(xiàn)你的部門計劃，怎樣兌現(xiàn)你對公司的承諾？為了實現(xiàn)業(yè)務部門的規(guī)劃，HR能做些什么？HR部門內部可以展開討論，一起列明詳細的工作清單，這些工作歸屬招聘、培訓、組織發(fā)展、績效考核、激勵政策的哪些方面，進一步變成明年的工作計劃。從業(yè)務中來到業(yè)務中去是人力資源的立足之本，跟他們談業(yè)務需要，讓業(yè)務部門指引HR該做什么，了解HR在做什么，并能通過你的工作成效得到大家的認可。俗話說，有了思維才會有行動。理清了做事的基礎，然后按照羅列每個階段重點，制定相應的流程來推進。
首先，在需求階段獲取真正的需求。我們從業(yè)務部門收集的需要，往往只是事務的表象，需要深入去分析來找到問題的本質，例如績效管理實施效果不好，原因是什么，是培訓問題還是績效管理的問題，有效評估需求很重要。聆聽是一方面，消化和吸收是更深層次的東西，做人力資源的同事要像產(chǎn)品經(jīng)理開發(fā)客戶需求一樣，培養(yǎng)深入挖掘需求的能力。在策劃階段，HR一定要去聽管理團隊的意見和看法。推進一個產(chǎn)品是否得到高管的支持，符合他們對企業(yè)發(fā)展的需求，假如沒有有效溝通，結果往往是投入很多卻是無效的。在發(fā)布階段，HR要有市場營銷的意識，讓包括人力資源政策在內的HR產(chǎn)品落地，推進政策不是群發(fā)郵件，而是考慮如何推動能讓每個員工知悉產(chǎn)品并消化及理解。每一個HR都是HR產(chǎn)品的推送和執(zhí)行者，傳播企業(yè)高管的需求，令員工理解產(chǎn)品，自覺投入，感受到個體或團隊收益，而后積極參與其中，是HR推進自己的產(chǎn)品時面臨的一個挑戰(zhàn)。其次，是要用數(shù)據(jù)說話。HR的工作也可以用數(shù)據(jù)來支持和表達，用專業(yè)的市場調研數(shù)據(jù)，作為你跟高管談判的依據(jù)。現(xiàn)在很多的高管都是技術出身，如果你單憑直覺經(jīng)驗和理論來說服，拿不出有說服力的數(shù)據(jù)給大家，你推進的項目很難得到完全的認同和支持。第三，人力資源工作者要有平衡不同利益集團的能力。如何平衡好不同的利益。不僅要做大量的說服和溝通工作，還要幫助提出有針對性的解決方案。在企業(yè)中不用去追求完全政策的統(tǒng)一和標準，完全可以根據(jù)每個業(yè)務線和事業(yè)部不同的經(jīng)營情況來進行自己工作的調整。無權力、無授權的領導，HR要有針對性的調動不同部門的人一起參與進來，就需要增加自己在這方面的專業(yè)知識和領導能力。得到關鍵人群的工作支持，無形中消弱了你在推進這個項目中的難度。對HR而言，要更好地服務企業(yè)業(yè)務，推動HR項目和產(chǎn)品，除了思維方式，行動模式轉變后，還要轉變做事的方法。
首先是重視做事情的過程。HR部門在預算及質量的前提下，平衡好所能得到的資源和項目范圍的關系，不能貪大求全，得先把事情推動起來。其次是先做起來，然后才是逐漸改進和完善?？梢越梃b現(xiàn)在比較流行的敏捷式開發(fā)，保證項目保持一個不斷推進的節(jié)奏，細化工作事項之后排列組合出一個要推進的次序，逐步推行下去。其次是關注用戶體驗，用戶體驗影響產(chǎn)品的口碑，口碑影響產(chǎn)品的成敗，你做的東西越復雜越深奧，越讓大家不能理解，就沒有人說好，你的工作價值就無法體現(xiàn)出來。一個項目的結束是下一階段的開始，永遠不要讓這件事到此就結束了，接下來要想怎么升級，有沒有BUG，替代的方案是什么，這件事要層層遞進深入下去，而不是淺嘗輒止，任何事永遠有改進和提升的空間。
一個好的HR，第一是永遠保持饑渴，經(jīng)常去學習和交流，這能幫助你不斷更新和完善你做的東西，第二是要懷疑一切，可以幫助你把事情做到完美。最后，項目推進到一個里程碑，需要回頭進行復盤。如今很多公司都非常強調復盤，一般分成四個階段:
第一階段是回顧目標，在項目啟動時，就要把目標明晰地列出來，等項目結束時，再把項目的結果拿出來看看，達成的目標是不是和以前設計的一樣。這個目標不能等到復盤時再列，事后列出來的目標，會有意無意的把沒有達成那部分弱化，不要留下任何修改期初目標的借口。相信大家都碰到過這種事情，立項申請時為了立項、為了投資而立下的豪言壯語，而到項目總結時，被縮小了。卓越的產(chǎn)品經(jīng)理是不會這樣做的，而卓越的管理者也不會允許這樣的事情發(fā)生。第二個階段是評估結果，哪些是超出預期的，哪些是沒達到預期的，梳理清楚。第三個階段是評估造成結果的原因，超出預期的為什么？沒有達到的是為什么？主觀和客觀因素分別是什么？就像結構化面試一樣都寫全。第四步是總結出規(guī)律的東西，這是復盤的關鍵，這是一個升華的過程，要總結出規(guī)律的東西，包括好的和壞的方面，哪些影響現(xiàn)在做的事，哪些會幫助到現(xiàn)在做的事，好的方面能不能形成一個方法論或流程，推廣到未來的項目當中例如，本人曾在公司推進一個高管輔導的項目，高管都會對他的直屬或非直屬下屬，每半個月或一個月有一個一對一對話，來探討這個人在工作、生活中遇到什么問題困擾他。后來被暫時叫停了，因為發(fā)現(xiàn)，由于部分高管對輔導的理解有誤，輔導技術不佳，所以這種一對一的輔導，變成了對具體工作的討論，這樣的討論某種在程度上打亂了正常的業(yè)務匯報關系與管理體系，干擾了管理流程。所以三個月之后果斷暫停這個項目，然后通過變換一種更合理的模式，比如找第三方來實施對話，或者先對高管的輔導技術進行提升，再開始輔導項目。這就是復盤的重要性，工作一定要回過頭來審視。此外，在做什么事的時候，我都希望下屬能夠回答他做事的目的到底是什么，如果回答不上來，即使方案設計的再華麗，又能產(chǎn)生什么價值呢。一個成功的產(chǎn)品經(jīng)理，用戶可以通過產(chǎn)品看到這個人的能力，HR從業(yè)者也是這樣，我們在做的每一個項目或產(chǎn)品實際上都是在給自己寫履歷，如果這個項目做的不成功，就會降低你履歷的份量和價值。其實真正影響做事結果的是做事情的方法，是不是真正管理好了這件事？管理好這件事是要有一定的行動流程和標準的。作為一個人力資源工作者，如果能夠在資源有限、時間有限的情況下發(fā)現(xiàn)問題，并把問題轉化成一個需求，然后又能調動一批人解決這件事，你就已經(jīng)是一個成功的人力資源的產(chǎn)品經(jīng)理了，起碼你已經(jīng)是自己的產(chǎn)品經(jīng)理。
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