績(jī)效考核是很多企業(yè)HR部門遇到的問(wèn)題，績(jī)效考核要落到實(shí)地，做到公平公正，起到獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀員工，對(duì)于績(jī)效一般的員工也要起到激勵(lì)鼓舞的作用并不是一件容易的事?？?jī)效考核流于形式主要有以下幾個(gè)原因：

一、考核的過(guò)程與考核的目的、理念相背離

很多企業(yè)往往是從員工固有工資中拿出一塊設(shè)置系數(shù)來(lái)做考核，業(yè)績(jī)好，薪資超出原有標(biāo)準(zhǔn)，業(yè)績(jī)差，工資低于原有標(biāo)準(zhǔn)。而實(shí)際操作中，由于為了確保年度薪酬總額控制在預(yù)算范圍內(nèi)，以及目標(biāo)人為設(shè)置過(guò)高等原因，導(dǎo)致員工只能拿到等于或小于原來(lái)的標(biāo)準(zhǔn)工資，導(dǎo)致員工只看得到考核的壞處，因而抵制。所以，HR在設(shè)置薪資總額時(shí)，要預(yù)留一部分以確?？?jī)效考核的彈性，在設(shè)置目標(biāo)時(shí)，需與員工本人溝通確定一個(gè)雙方達(dá)成共識(shí)的目標(biāo)。

二、績(jī)效考核泛人情化

都想做好人，不想因?yàn)榭己说米镎l(shuí)，想要保持面子上的和諧。雖然制定了考核制度，實(shí)際上是走個(gè)過(guò)場(chǎng)，績(jī)效平均分配。更有甚者，招上司喜歡的績(jī)效高、不被待見的績(jī)效低，這些都是泛人情化的表現(xiàn)。因此，績(jī)效考核設(shè)置的指標(biāo)必須要精簡(jiǎn)、量化、細(xì)化，不能指標(biāo)一堆卻很籠統(tǒng)，指標(biāo)一定要少而精，突出重點(diǎn)。量化到實(shí)處，以實(shí)際數(shù)據(jù)做支持。

三、沒(méi)搞定用人部門或被用人部門搞定

對(duì)于關(guān)鍵的考核指標(biāo)，HR要與部門、員工三方明確達(dá)成共識(shí)，通過(guò)考核的彈性起到激發(fā)部門業(yè)績(jī)的效果，讓部門看到績(jī)效給他帶來(lái)的效益。HR在設(shè)計(jì)指標(biāo)時(shí)，既不能閉門造車也不能完全聽從部門或員工個(gè)人建議。HR事先要通過(guò)熟悉業(yè)務(wù)節(jié)點(diǎn)、梳理流程、外部對(duì)標(biāo)、戰(zhàn)略分解來(lái)了解考核指標(biāo)。作為HRM更不能拿績(jī)效考核與用人部門來(lái)做私下人情交易。要有自己的準(zhǔn)則和底線同時(shí)考慮到部門的實(shí)際情況，做出合理的考核指標(biāo)。而且要得到公司員工，起碼是大部分員工的支持。

四、沒(méi)有合適的方法

市面上的考核工具太多讓人眼花繚亂，HR在選績(jī)效考核工具時(shí)，必須要結(jié)合企業(yè)的發(fā)展階段、業(yè)務(wù)的模式、當(dāng)下的瓶頸來(lái)選擇最合適的，決不能盲目跟風(fēng)。有些自以為高明的績(jī)效主管在企業(yè)內(nèi)部推績(jī)效的時(shí)候，將MBO、KPI、BSC等等結(jié)合起來(lái)，再加上點(diǎn)流行考核方式混雜在一起來(lái)搞所謂的創(chuàng)新，這種做法非常不可取。這種混搭的做法自以為深得中庸之精神實(shí)則喪失了每一種考核理念的精髓，也暴露了其對(duì)不同考核方法適用性的無(wú)知。