一個(gè)員工離職后留下的空缺，并不是找一個(gè)人填上就完了。通常情況下，    核心人才的流失，至少需要1至2個(gè)月的招聘期，3個(gè)月的適應(yīng)期，6個(gè)月的融入期。此外，還有相當(dāng)于4個(gè)月崗位工資的招聘費(fèi)用，而且還有40%的失敗率。

有專業(yè)機(jī)構(gòu)做過統(tǒng)計(jì)，員工離職后，從招聘新人到新人工作上手，光是替換高達(dá)離職員工年薪150%，如果是管理人員離職，那離職的代價(jià)會更高。
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更讓人糾結(jié)是是：權(quán)威機(jī)構(gòu)估算，一個(gè)員工離職會引起大約3個(gè)員工產(chǎn)生離職的想法，，照此計(jì)算的話，如果員工離職率為10%，則有 30%的員工正在找工作；如果員工離職率為20%，則有60%的員工正在找工作。?
 

關(guān)于員工離職的原因，比較常見的觀點(diǎn)無非就是兩個(gè)：錢沒給到位，心里委屈了。這話當(dāng)然沒錯(cuò)，但從HR的角度來看，不同層級、不同工作年限的員工提出離職，有更復(fù)雜、更深層次的原因。

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一，入職2周內(nèi)離職
入職兩周內(nèi)就離職，說明新員工看到的實(shí)際情況與預(yù)期產(chǎn)生了較大的差距，這些情況包括公司環(huán)境，入職培訓(xùn)，同事關(guān)系 ，福利待遇，公司制度等方方面面的感受與自己預(yù)期的差別過大。

HR要做的是，在入職面談時(shí)，就把實(shí)際情況盡可能的講清楚，不隱瞞也不渲染，讓新員工能夠客觀的認(rèn)識他的新東家，這樣就不會有巨大的心理落差，不要擔(dān)心即將到手的新人不來了，該走的總是留不住。然后把入職的各個(gè)環(huán)節(jié)工作進(jìn)行系統(tǒng)梳理，包括從招聘到通知入職、報(bào)道、入職培訓(xùn)、與用人部門交接等環(huán)節(jié)，充分考慮到新人的感受和內(nèi)心需求，進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃和介紹，讓新人感受到被尊重、被重視，讓他了解他想了解的內(nèi)容。?

二，入職3個(gè)月離職

入職2個(gè)月離職，主要與工作本身有關(guān)。這可能說明公司的崗位設(shè)置、工作職責(zé)、任職資格、面試標(biāo)準(zhǔn)等方面存在某些問題，需要認(rèn)真審查是哪方面的原因，以便及時(shí)補(bǔ)救，降低在招聘環(huán)節(jié)中的無效勞動。

三，入職6個(gè)月離職

入職6個(gè)月離職，多半與直接的上級領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)。HR要想辦法讓公司的管理者們接受領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)，了解并掌握基本的領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)具備的素質(zhì)。管理者要了解下級的優(yōu)勢，并讓他的優(yōu)勢與崗位職責(zé)匹配，為公司發(fā)揮最大效用，同時(shí)也讓員工體現(xiàn)出他的價(jià)值。

一個(gè)優(yōu)秀的管理者就是一個(gè)教練，他有義務(wù)和責(zé)任發(fā)掘潛能和優(yōu)勢，并培養(yǎng)下屬，成為下屬成功的重要推動力。同一個(gè)部門換一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)結(jié)果可能完全不一樣，同樣一批員工的表現(xiàn)可能也截然相反，一個(gè)可能戰(zhàn)斗力十足、激情四射，另一個(gè)可能抱怨漫天、團(tuán)隊(duì)渙散、離職頻發(fā)。

直接上級應(yīng)該是最先了解下屬各種動向和傾向的，他的一句話可能解決問題也能造成矛盾，如果沒有處理好，隊(duì)伍士氣下降、戰(zhàn)斗力下滑，就會進(jìn)入不良循環(huán)。因此在1年內(nèi)離職員工較多的團(tuán)隊(duì)，要注意他的直接上級是否出現(xiàn)了問題。


四，2年左右離職


2年左右離職，一般與企業(yè)文化有關(guān)系。這時(shí)的員工一般對企業(yè)已經(jīng)完全了解，各種處事方式、人際關(guān)系、人文環(huán)境、授權(quán)、職業(yè)發(fā)展等等了解的都很全面，甚至包括公司的戰(zhàn)略、老板的愛好。

企業(yè)文化好的公司，在招聘環(huán)節(jié)對應(yīng)聘者的價(jià)值觀方面會有全面考察，希望新員工能融入到公司文化中，為文化的持續(xù)優(yōu)化添磚加瓦；而企業(yè)文化不太好的公司，對應(yīng)聘者的價(jià)值觀要求不是太高，往往只是片面考察，希望他們進(jìn)來能凈化和改良文化氛圍，但往往事與愿違：

●他們自身的價(jià)值觀取向可能就有問題或有缺陷；

●即使他們價(jià)值觀取向都是正向的，但一個(gè)人的力量無法與長久形成的氛圍相匹敵；

●新員工入職，都在努力融入到團(tuán)隊(duì)，盡量表現(xiàn)的不那么離群，因此更容易被同化。

當(dāng)公司文化與新員工價(jià)值觀沖突到一定程度，甚至達(dá)到臨界或突破原則，就會導(dǎo)致關(guān)系破裂，離職就在所難免。作為企業(yè)HR，要每日三省吾身，察覺到公司內(nèi)的不良因素，公司不論大小，都需要良好的工作氛圍讓員工愉悅。


五，3-5年離職


3-5年離職大多與職業(yè)發(fā)展有關(guān)。學(xué)習(xí)不到新知識和技能，薪酬提升空間不大，沒有更多高級職位提供，此時(shí)員工最好的解決辦法就是跳槽。但對企業(yè)來講，這個(gè)階段的員工價(jià)值最大，離職損失較大。

因此，HR應(yīng)根據(jù)不同類型員工的需求結(jié)構(gòu)不同，設(shè)計(jì)合理的職業(yè)發(fā)展通道；了解員工的心理動態(tài)，傾聽他們的心聲；調(diào)研職業(yè)市場供求關(guān)系，主動調(diào)整薪酬、職位設(shè)計(jì)，我們的目的是保留員工，其他的政策都可考慮根據(jù)情況靈活調(diào)整。



六，5年以上離職


5年以上的員工，忍耐力增強(qiáng)。此時(shí)離職一方面是職業(yè)厭倦導(dǎo)致，我們需要給予他新的職責(zé)，多一些創(chuàng)新類工作，來激發(fā)他們的積極性。另一方面是個(gè)人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展速度不統(tǒng)一導(dǎo)致，誰發(fā)展的慢就成了被淘汰的對象，員工疏于學(xué)習(xí)、停滯不前，必然被企業(yè)疏遠(yuǎn)和冷落；企業(yè)發(fā)展太慢，員工的上升空間打不開，事業(yè)心重的員工看不到新的希望，必然會另謀高就了。


以上從在職時(shí)間長短角度考慮的離職主要原因，具體還要根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行判斷，及時(shí)作出調(diào)整，把離職率控制在最低，企業(yè)的損失也將是最小的。

面對高昂的離職成本，更重要的是，請善待員工，特別是優(yōu)秀員工！