1.解決公司人力最初級的“溫飽”需求

很多創(chuàng)業(yè)公司在初期，對HR本著哪里不行頂哪里的原則，人事行政甚至是財務都兼著用。提出的需求也非常簡單粗暴，找對人發(fā)好工資就行了。

所以創(chuàng)業(yè)公司最先招的往往是有大公司背景，經(jīng)驗豐富的人才招聘、薪酬經(jīng)理或者直接來個HRD（兩大模塊都能先頂著），以解決公司在人力上基本的“溫飽”需求為主。

2.需求升級，能夠解決復雜多樣性問題

業(yè)務發(fā)展加速，團隊規(guī)模擴張，這時候老板開始發(fā)現(xiàn)公司的管理成本急劇上升，對CXO們的管理能力的要求也更上一個level，他不得不面臨很多之前從沒有考慮過的管理復雜度問題。

此時對他而言，就需要找比他更專業(yè)更懂這塊的專人來解決，一般會從人力和財務去挖掘，找專業(yè)的人幫他建立制度和流程，這是老板希望在這個階段HR做的事情。

3.溫飽而思進取，深層次需求爆發(fā)

在滿足了初中級需求后，公司更希望HR能夠把組織與人才發(fā)展結(jié)合的更為緊密，甚至是推動公司整個管理格局，讓各條脈絡跑的更為順暢，這是比較高階的需求，對HR而言也是一個挑戰(zhàn)。

HR在不同的事情上扮演著截然不同的角色，哪怕是在建立流程制度這塊，不是搭建完就可以甩手不管了，如何貫穿這些流程體系，也是需要業(yè)務線、企業(yè)管理層的多方支持。所以在建立體系的時候HR是專業(yè)研究員，在真正運行時，又是一個推動者，催化師的角色。

總之，需要讓管理層、業(yè)務線的leader們知道，HR的角色是非常多元復雜的，雙方需要明確處理事物的邊界線，哪些是HR能夠直接解決的，哪些是HR可以推動資源協(xié)助完成的，哪些需要管理者自己需要作出決斷的。雙方達成一致，HR才能在相對靈活的環(huán)境下開展工作，創(chuàng)造價值。